渡边捷昭指出，丰田的利润由降低成本而来，而成本减半战略不仅为丰田的成本降低带来新的竞争力，而且还为丰田成为世界上第一大汽车制造商做好准备。因为，丰田降低成本的根本点在于“通过降低生产成本创造利润”。在日本从事生产是一件苦差事，不可避免地要和高成本打交道。不仅有高昂的高速公路通行费、高昂的通信费和电费，还有税收和号称世界最昂贵的劳动力费用等问题。如果厌倦了高昂的成本，一种方法是将生产点转移到劳动力成本较低的海外国家。但如果只考虑“在日本从事生产”，如何在现有条件下开动脑筋尤为重要。
当年丰田从美国买来机器设备生产汽车零件时，大野耐一曾反复强调：“想要用美国的机器生产汽车并销往美国赚钱，按照产品说明操作绝对不是美国的对手。如果一件工作在美国需要三个人做，那么我们就赋予机器智慧，使得一个人就能胜任。”在大野耐一担任丰田纺织顾问时期，韩国和中国台湾的制造成本比日本低，日本渐渐地有点招架不住了。大野耐一认为：“必须考虑如何尽量让一个人完成对方需要10个人完成的工作，并力图通过丰田生产方式实现一个人能够做几个人的工作，从而来降低成本。”确实，对于降低成本，大野耐一强调的增加不是劳动强度，而是提倡钻研工作方法，生产可以与美国、韩国、中国台湾匹敌的产品。丰田正是凭借这种降低成本的努力在全球展开竞争。
大野耐一指出，谈到丰田的成本减半，很多企业家很容易将其理解为高效地生产产品的方式，实际上其根本在于生产始终以“顾客”为本。丰田的成本减半根本是“单件传送”，大野耐一曾在《丰田生产方式》一书中指出：“在终端市场，不同的顾客购买不同的车，所以在制造商，也是一辆一辆地生产；生产零件也是一个一个地生产，也即单件传送的同步化生产。丰田生产方式就是指贯彻这一思路的做法。”
大野耐一进一步指出，对于丰田的成本减半战略，不是大量生产相同的产品来降低产品的价格，而是采取单件传送，并考虑如何降低成本生产，以“顾客所期望的价格”畅销。这正是丰田成本减半战略成功实施的出发点。
精益生产
早在1937年，丰田喜一郎写了一篇题为《成本计算和今后的预测》的文章，丰田喜一郎调查了当时美国汽车的销售价格和经销商批发价格，测算出每辆汽车的成本为2400日元，进而指出，只有确保即使丰田的经销商价格设定在2400日元依然有利可图才能战胜对手。丰田喜一郎在日本汽车工业前途未卜的时期就开始探讨“什么是畅销价格”这一课题，丰田喜一郎认为不能以爱国心为卖点，起码要比外国车便宜。对多数企业来说，在售价取决于“成本 利润”的时期，售价“由顾客来定”的想法是骇人听闻的。此后，丰田始终坚持“成本为降低而存在，利润由降低成本而来”这一思想。
事实证明，丰田降低成本依然坚持“成本为降低而存在，利润由降低成本而来”的思想，但是，一说到降低成本，人们马上就会想到低价采购材料、裁减员工，其实这只是生产方的思路。降低成本的本来目的，是以顾客所期望的质量，以对方要求的时间和对方认可的价格提供产品，同时企业也能获得足够的利润。不管成本降低到什么程度，如果质量下降，或错失时机，同样将无法得到顾客的支持。为此，丰田的成本减半战略应该从何处着手呢？丰田喜一郎强调，丰田成本减半战略应该从离顾客最近的地方着手，那就是首先考虑怎样做才能如期交货。万一销路不畅，汽车留在库存内，库存就会成为增加成本的直接因素，因此首先考虑生产产品必须缩短前置时间，不积压过多库存。由此上溯到前期工序，就会自然而然地迈向整体成本减半战略的步骤，结果也使大幅度降低成本成为可能。
在丰田，实施成本减半战略时，并不提倡就是为了单纯地降低成本而降低成本，必须贯彻落实成本减半战略的生产，这样不仅将会带来成本的降低。这才是应有的做法。如果为了单纯执行成本减半战略，而忽略顾客，这样的降低成本肯定不得人心。
某日本餐饮公司曾一度将全部的经营重心放在了“低成本化”上，将所用肉类和蔬菜换成当时味道很差的冷冻干燥食品，大米也换成了档次最低的。牺牲质量来换取低成本，甚至味道差了却进一步调高售价。不多久，经营就出现了问题。
降低某种食材的成本涉及制作食材所需原料（主料、辅料）和包装材料、劳务费用、制造费用、物流费用等许多成本因素。尤其从原料来看，考虑到味道、口感，有些东西不能变，有些东西可以变，如果忽略这一点，采取一刀切，或者认为越便宜越好，就会失去长期培养起来的顾客。
降低成本说到底是为了消费者能够买到物美价廉的商品，如果忽略顾客的降低成本，那么只是将企业的意愿强加于顾客，这样的降低成本只是一种形式。
