绩效激励中，你是否也遇到这样的问题
- 绩效和激励是围绕“分钱”而不是“赚钱”，公司业绩增长缓慢，人均效率低下
- 目标和KPI以短期经营目标为主，缺乏科学的目标责任体系
- 目标缺乏计划管理，执行流于形式，造成既定目标无法达成
- 激励倾向“罚大于奖”，干部和员工都认为是秋后算账、扣奖金
华为是如何解决的？
华为有一个概念，叫做价值创造管理循环，就是通过为客户创造价值，来进行正确的价值评价，并给予合理的价值分配，让真正做出贡献的人获得合理的回报，并持续奋斗，从而让企业充满活力。价值创造的管理循环是人力资源管理的坚实基础之一，而企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。而这套循环的制度支撑，就是绩效管理和薪酬激励机制。
一、华为的价值链管理整体框架
华为的价值链管理导向的是三句话：
- 以客户为中心，全力创造价值。
- 以结果为导向，科学评价价值。
- 以奋斗者为本，合理分配价值。
二、华为的组织绩效管理框架
华为的绩效管理是自上而下制定和分解，先从集团的SP、BP，分解到各个BG、产品线、大部门、小部门，这是从组织的层面。
组织绩效的制定、评价和应用，也是遵循PDCA的原则。最终评价结果产生的是团队的组织绩效考核等级，影响的是团队的奖金包，以及团队的个人绩效等级比例分布（例如，对于按照强制分布的绩效考核，绩效等级好的团队可能可以减少绩效不合格、待改进的比例。
三、华为员工的个人绩效管理框架
和组织绩效管理一样，员工的绩效管理也是一个PDCA的闭环管理，只不过管理的动作略有不同。
在个人绩效管理的过程中有几个特别要注意：
1、绩效指标制定是来自于部门绩效指标分解和个人岗位目标结合，并且要提前沟通，达成一致签订个人PBC，有的公司叫做PPC。
2、绩效指关键词订后，过程中要加强辅导和监控，通过中期回顾、环境变化后要及时刷新PBC，对于关键事件要做好记录（这是很重要，但是往往容易被忽视的）。
3、绩效反馈的时候要公示，从而倒逼管理干部在绩效管理中尽量做到公平、公正。如果对绩效评价结果有问题，有畅通的绩效投诉渠道。
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